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风雨之中 如何坚定前行?——博亚app最新官方入口股份莱芜分公司以对标提升增强发展硬实力

时间:2022-08-05 来源:新闻传媒中心

6月份以来,国内钢铁市场风云突变,一场生存保卫战在博亚app最新官方入口股份莱芜分公司全面打响。与以往遇到市场下行时相比,莱芜分公司如今在应对市场挑战中更多了几分自信。这种自信很大程度上来自于他们持续深入开展的对标提升工作。

尤其是今年以来,莱芜分公司坚持极致思维,以商业计划书为总抓手,以前所未有的力度和广度推进对标提升工作,精准寻标,着力赶标,全力创标。16月份,莱芜分公司生铁成本指标在与日照公司、永锋、马钢等5家对标单位中列第二位,上半年,在与行业对标的各个指标中,吨材利润、吨材价格、生铁成本等重点指标均取得大幅进步。


快速行动——面对危机的第一反应


今年122日,当莱芜分公司各部门各单位收到《博亚app最新官方入口股份有限公司“全面对标找差、提升比较优势”2022年行动方案》后,所有人都从中感受到了前所未有的压力和责任。与过去相比,这份文件在指标设置、奖惩等方面都有着很大的不同和变化。

对这些指标和措施,莱芜分公司各级各层快速响应、紧抓不放,每天晨会第一件事就是通报各项指标推进情况。这让那些指标排在后面的单位负责人如坐针毡。有的负责人坦言:指标完不成,脸上挂不住,这不仅是个人的荣辱,更关系到企业的发展,必须想办法把指标搞上去,把工作完成好。

“确实感觉到了不一样的气氛。”莱芜分公司炼铁厂经理张明上世纪90年代开始就从事炼铁工作,先后历经高炉炉长、车间副主任、技术科科长等多个岗位,他直言:“当前,我们所面临的政策、市场形势和发展格局都在发生根本性变化,工作标准越来越高、要求越来越严,必须最大限度地把管理效能转变为实际效益。”

这样强力推进对标工作,源于莱芜分公司领导班子强烈的忧患意识、生存意识、发展意识。

“等着靠着,只有死路一条。”莱芜分公司总经理吕铭表示,对标工作没有退路,尤其是在市场下行的严峻形势下,只有尽快缩小与先进企业的差距进而赶上并实现超越,才能在越来越激烈的市场竞争中把握先机、争得主动。

44岁的史能波在莱芜分公司财务部门工作了十几年,谈到今年的对标工作,他说了“三个多”——指标多、报表多、数据多。他们每天要汇总、分析、上报、发布的财务数据信息上万余条,财务工作量几乎翻了一番。史能波笑着说,很多时候都忙得不可开交,工作量大增,白头发也蹭蹭长,但辛苦没有白付出。

“动态对标、持续改善,才能做到知己知彼、百战不殆。”在全面对标过程中,莱芜分公司充分发挥财务“指挥棒”作用,以“对标推进工作配档表”为抓手,通过日品种效益测算、周预算利润监控、月度运营绩效分析评价等形式,及时对每一个对标指标进行全面分析,并形成对标提升清单,借助精益项目逐个落地改善,实行销号管理,指标完成或者没完成都有明确的“说法”。

“不仅关注指标完成情况,更强调过程管控,真正将对标行动落实到公司每条产线、每个工序、每个岗位、每名职工。”莱芜分公司运营管理部经理李家波介绍。


到现场去——挖掘自身的最大潜能


在这场更广泛、更精准的深度对标中,莱芜分公司干部职工被拉出“舒适区”,走出办公室,到现场解决问题,在“爬坡过坎”中对标提升、创新突破。

围绕提升运营效率、资金资产效率、劳动效率等,由莱芜分公司领导带队,全面对标宝武系先进企业;围绕项目投资、招标管理、精益管理、外委管理等方面,对标日照公司;铁前工序围绕采购、生铁成本降低、人员效率、智能化等方面,对标宝武马钢、永锋临港;钢轧工序围绕质量、成本、品种、效率等方面,对标南钢、马钢……

通过对标找出的差距和短板,如何尽快实现改善和提高?

莱芜分公司的办法是:到现场去。一场由各单位负责人为主角的走线活动在各条产线、各个工作环节深入地展开了。

随着新动区生产节奏的提速,炼钢生产需要尽可能地缩短转炉冶炼周期。为消除每一个时间浪费点,炼钢厂经理王键带领工作人员盯在现场,将28分钟的冶炼周期分解成15个环节,由15个小组负责一个环节一个环节地观察、计算、分析,炉前操作工左手右手如何配合,测温枪放在什么位置,都要深入观察分析,从而找出影响冶炼周期的所有因素,逐一加以解决。

从转炉冶炼后期的取样、磨样到用光谱仪读取成分,炼钢厂炼钢一车间炉前工曲克强过去是走着完成的,现在他跑了起来,全过程用时从以往的150多秒缩短到现在的46秒。对此,曲克强自己都没想到,“通过现场观察,找到了速度上的‘不足’,为了企业效益,咱必须全力跑起来。”曲克强表示。

以精益为导向,以现场观察、精益项目、标准化作业、业绩评价等工作为重点,莱芜分公司制定了以“十大结构优化”为重点的降本增效措施,推动对标向流程优化、机制更新的深层次迈进,极致拓展降本增效空间。

在莱芜分公司物流运输部,工作了26年的职工程亮在压力下迎来了其职业生涯的“巅峰”——铁水罐周转数达到历史最高值3.5次。

莱芜分公司厂区分散,铁水运输距离远、跨区调运量大、铁水罐罐型较多,各区高炉出铁方式和炼钢脱硫工艺不同,极大制约了铁水罐周转效率。面对将铁水罐周转效率提升到3次甚至3次以上的目标,很多人直呼“怎么可能”。

“就是要把以前不敢想的变成现实,把不可能变成可能。”在李家波看来,对标,既是一次思想观念碰撞的行动,更是一次自我超越的历练。

想,都是问题;干,才有答案。不求上进,哪来后劲?没有退路,便努力向前。

莱芜分公司加大铁钢界面管理力度,从高炉配罐模式、机车运力配置、铁水运送方式、炼钢脱硫和翻铁顺序等方面入手,进行全方位改善、全流程优化,铁水罐周转次数从1月份的3次逐月提升到3.55次,实现历史突破。

同样突破“天花板”的还有可比成本降低率指标。15月份,莱芜分公司可比成本降低率达4.72%,创历史新高。

几个月前,莱芜分公司炼铁厂还曾因成本指标发愁。因受多种因素影响,他们的几个厂部级项目指标完成情况退步,被插上了退步“小红旗”。“每项工作都被量化为分数,完成情况一目了然,插上‘小红旗’感觉很丢脸。”为不落后于人,炼铁厂成立成本、计量、烧结用料、高炉用料、炉况评价、能耗、智能化等7大专业技术管控组,设立优化高炉喷吹煤资源等15个子课题,强化重点环节管控、持续优化关键指标。今年前5个月,该厂生铁完全成本累计挖潜3.13亿元,成为降本典范。

“如今,每个工序都在关注指标,用经营的眼光‘排兵布阵’,在干中算、算中干。”莱芜分公司财务部经理高相南也曾为“变”挠头,“变财务统计为财务经营,可以改变以往财务部门单纯计算统计的功能,通过精细化管控、强化全面预算管理,使财务能够更好地指导生产经营服务。这个转变过程很艰苦,但从几个月的对比和结果看,很值得。”

眼光向外,刀刃向内,莱芜分公司通过对标正不断增强对抗风险的体质体力。


产线协同——从单打独斗到上下一心


一场自上而下的对标学习,不仅为莱芜分公司注入了“求变”的基因,也开阔了干部职工迈向一流、协同创效的视野和胸怀。

热装热送率是提高轧钢工序成材率、降低煤气消耗、缩短生产时间的高效途径。但热装热送涉及众多生产环节,考验着上下游工序的协同作战能力。

莱芜分公司铁、钢、轧工序增强协同意识,主动作为,瞄准影响热装热送率的关键点,从连铸与轧线间匹配、轧线生产方式优化、品种钢热送攻关等多方面入手,对标找差,攻坚克难,进行全方位和全流程优化,热装热送率实现逐月提升。

“只关注本单位、本产线任务指标的时代已经过去了,归根到底还得靠协同。”李家波表示。跳出自己的“一亩三分地”,摒弃“同质竞争”思维,大家开始纷纷关注起上下环节指标,将价值发挥到最大。

为提高轧材工序的成材率,炼钢厂在连铸机分别采用编码器定尺、红外定尺、激光定尺、测量辊等方式,提高铸坯定尺精度,同时重点推进对更高切割精度火切机、伺服电机控制、自动切割等先进技术的跟踪预研,不断提高目标定尺定重合格率。“只有把协同的概念贯穿到经营管理的全过程,才能更好地增强协同发力、协同创效、协同突破的成效。”炼钢厂生产技术室主任宁伟表示。

协同、对标、攻坚,紧盯成本、利润、效率等核心经营指标,莱芜分公司对标对表抓落实,强化协同凝合力,在疫情反复和钢铁市场剧烈波动中,实现了持续稳健运营。

从去年年底的“控产”到今年年初的“提产”,到520日型钢33200立方米高炉复产后的“满产”,再到现在的生存保卫战、攻坚战,莱芜分公司生产经营模式“切换”频繁。对此,莱芜分公司干部职工表示已经“习以为常”并“应对自如”。

在协同发展背景下,他们超前预判分析不同模式下的生产运营管理难点,协同齐啃“硬骨头”,精益调控运力,匹配生产需求。

卸下“数字包袱”,摆脱“速度情结”,根据市场变动情况,莱芜分公司分阶段进行精准生产组织,把着力点放在拼质量、拼效益、拼效率上。

6月份,面对剧烈波动的市场形势,莱芜分公司采取超常规举措、全力冲刺,确保炼铁工序高炉稳产高产、炼钢工序极致节铁增钢,努力平衡产量与成本之间的关系,最大限度把产量优势转化为市场优势、效益优势。

与此同时,聚焦质量、成本、交付、研发、服务,产销研一体化团队围绕重点用户和战略用户,推进实施QCDVS定制化服务,不断提高整单交付能力和订单交付率,提升核心竞争力。

面对当前严峻的市场形势,莱芜分公司党委书记王向东表示,尽管通过对标取得了明显成效,但与先进企业相比还有不小的差距。他表示:“我们要持续深化与宝武系先进企业对标找差、补差、缩差,实现持续改善,将各项工作做到极致,努力应对市场变局、提高经营效益,坚决打赢这场生存保卫战、攻坚战,实现企业高质量发展目标。”(乔廷祥 祝 叶 刘 芳 栾长河 赵晨光)

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